和搭档聊及员工的管理，询问如何才能使一个员工能够长期的并且积极性很高的工作，搭档回答说，在日常的工作中，我一直把员工当做管理者来看待，布置任务，教授技术，加以引导，出成绩了，及时的鼓励和表彰，让员工能够在工作中成长。搭档的团队里有不少包括大家经常诟病的九零后员工，都是跟随多年不离不弃，业务也按部就班的进行，这番表述自然是肺腑之言。
授予员工任务，然后教授其掌握达成任务的技能，把员工作为管理者对待，引导员工学会思考，引导其学会站在更高一点的角度看问题，当一个项目取得进展，及时的给员工以鼓励和奖励，这确实是比较有效的管理方式。
但现实是，很多的小型团队，老板和员工并不能达成一个和谐的局面。老板要么是把工作安排给员工，然后就当了甩手掌柜，坐等员工出结果，可是，没有经过培训的员工未必能够考虑项目的全局，或者经验不足也无法驾驭全局，最终的结果是，项目的进展达不到预期，甚至南辕北辙，于是老板开始觉得员工无能，开始指责员工，至少内心觉得这员工能力不行，而员工这端呢，也会觉得委屈，自己辛辛苦苦付出，却没有得到老板的认可，即便自己做的结果不尽如人意，那也是因为自己“没有经历过呀”！
老板和员工双方认知的不同，导致彼此对同一事情的看法也截然相反，彼此之间的矛盾就产生了，老板不再委以重任，员工就更加无所事事，其结果可想而知。公司的项目没有进展，公司赚不到钱，老板不会轻易为员工加工资，员工也始终停留在一个较低薪资的水平，对工作的感觉也成了没滋没味。
对于小团队的Team Leader来说，团队资金有限，做不到动辄用高薪留人，又因为团队小，也不可能做到像大企业那样用严格完善的制度安排流程，在此情况下，员工工资不高，工作流程还不清晰，往往会造成员工处于一种放羊式状态，但因为没有清晰的界限，也没有丰厚的水草，员工能够取得的成绩也往往很差。
有卖家安排员工来参加培训，之后反馈效果说员工学完回去后做出的成绩很差，问及原因，老板自身从传统工厂转型，不懂跨境电商，更不懂亚马逊，员工学完回去，自己也没有和员工进行深入的沟通和交流，放手给员工自己在做，员工每天看似忙碌，实际效果却惨不忍睹。
对于卖家的反馈，我给出的建议是，既然看到大趋势选择做跨境，那就应该横下心来投入足够的精力对待，对于一个初创的团队，老板不能做到亲手抓，效果必然打折扣。任何一个团队，管理都是必须的，具体到详细的事务，公司内部需要制订相应的工作流程和考核机制，流程可以逐步完善，考核机制却需要始终贯彻执行，流程帮助员工明白自己该做什么，考核机制来检查员工的实际工作表现，放羊式的管理，老板对事情不管不问，员工长进有限，公司首页也小，这既是对员工不负责，也是对自己的企业不负责。
企业的成长，依赖于员工和老板双方面的共同成长，只要人对了，TA的世界就对了，所以，企业管理中，先努力让自己的员工成为“对的人”才是最重要的。
但每个员工的特点各不相同，成长的节奏也有差别，企业老板一定要想办法给以明确的引导和指导，企业的发展只是外在表现而已，只要员工进步了，一切都顺理成章。
在很长一段时间里，我在自己的团队中坚持推进全员轮流的值周经理制，最初大家是忐忑和不适应的，但在持续的进行中，每个员工开始学会站在公司全局的角度去思考事情，遇到问题时，也能够站在更高的角度去探寻解决的方法。在这个过程中，我意识到员工们的潜力，同时也意识到需要更加具体引导和指导的重要性，员工要成长，我得给他们成长的空间和机会，而只有不断的学习才是成长的最佳之途，我增加了和员工之间的沟通交流，日常工作上的问题，我给以建议，日常生活的困难，我也给以帮助，随时、随地、随人的教育，少批评，多引导，少指责，多服务，用心的员工在这个过程中快速的成长，也有不合适的员工选择了离开，但整个团队的活力逐步被激发出来，主人翁精神有了，个人担当更浓了，以前需要督促都未必完成，现在未必需要交代就能做得出色，在这个过程中，员工是成长的，企业是成长的，我自己也在快速的成长，因为，作为团队的带队人，如果我的速度慢，肯定会抑制了团队整体的成长速度，成长慢，也是对大家的不负责。
相比之前多年带队多年糊涂放羊式的状态，我更喜欢现在的状态，也更喜欢现在的团队，每一天都有新进步，每一天都有新成绩，我知道相比很多优秀的团队，我们自己还有很长的路要走，但只要我们团队的每一位成员能够坚持这种状态和步调，前途未可期，前途不可量！
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